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Comment a-t-on pu en arriver là ? Est-ce la faute du consommateur, a-t-il annoncé à ses fournisseurs qu’il veut désormais payer moins et, en conséquence, réduire drastiquement les services auxquels il a droit ? Ou faut-il plutôt s’en prendre à certains fonds spéculatifs ou à des patrons voyous qui ne se préoccupent que des profits à court terme ? Ou bien faut-il accuser le réchauffement global dont nous sommes témoins et auquel nous contribuons tous, sans qu’un responsable particulier ne puisse être pointé du doigt et sans que nos actions individuelles ne semblent faire la moindre différence ?

Un monde différent est pourtant possible. Je ne vais pas plus d’une fois par semaine chez mon boucher et il y a toujours une dizaine de personnes avant moi. Pourtant, son épouse me dit « Bonjour Bart » dès que je franchis la porte. Quand je paie, elle connaît déjà mon numéro de carte, numéro que moi-même je ne parviens pas à mémoriser. Et ces cartes sont numérotées de 10 à 1000. C’est ce que j’appelle avoir le sens du service ! Et je ne parle pas de la rentabilité de leur affaire…
La solution semble simple : je conseille dorénavant à mes clients de faire entrer la femme du boucher au conseil d’administration… Hélas, derrière son comptoir, elle gagne déjà probablement mieux sa vie et il existe sans doute plus de multinationales que d’épouses de boucher. Il faut donc envisager une autre solution. Voici quelques conseils.

Partir d’un concept de service limpide
Dans notre système économique, la différence se fait avant tout dans les services associés aux produits. Les produits proprement dits ne sont souvent que des consommables, ou bien le consommateur n’est plus en mesure de faire la différence entre eux. Pour être compétitif, vous devez définir soigneusement les services offerts avec vos produits.

Votre concept de service (Goldstein et al. ; 2002) définit votre mode d’interaction avec votre client ainsi que vos rôles respectifs. Est-ce le client qui vient vers vous ou le contraire ? Qui fait quoi ? Votre concept de service se manifeste à de nombreux niveaux :
- dans votre service avant-vente (par exemple, dans les configurateurs de voiture en ligne) ;
- dans le produit proprement dit (par exemple, un kit à monter soi-même) ;
- dans votre communication (ne promettez pas des conditions de vol spectaculaires si l’avion en question n’est guère qu’un train de voyageurs avec des ailes) ;
- dans les outils en libre-service (par exemple, dans des instructions de montage de kit à télécharger) ;
- dans les instructions que vous donnez à votre personnel pour les relations avec la clientèle (vous pouvez être certains que l’épouse du boucher n’hésitera pas à congédier sa vendeuse si celle-ci se montre désobligeante envers un client) ;
- dans votre service après-vente (pensez par exemple à un service d’assistance utilisateurs qui se charge de récupérer votre GPS en panne et vous permet ensuite de suivre le statut de la réparation).
Veillez à ce que votre concept de service fasse partie de votre plan d’affaires initial et forme un fil conducteur tout au long de la chaîne de valeur de votre entreprise.

Inspirez-vous de ServQual
ServQual (Parasuraman, Zeithaml, Berry ; 1988) est un bon modèle pour garantir la satisfaction du client vis-à-vis d’un service.
Celle-ci se définit comme l’écart entre les attentes du client et la qualité de service dont il bénéficie.
Bien entendu, les attentes du client sont avant tout liées à ses besoins, mais également à son expérience avec des services similaires et au bouche-à-oreille. L’expression « services similaires » peut s’interpréter diversement : les attentes vis-à-vis d’un opérateur de téléphonie mobile sont influencées par les prestations de la banque de l’abonné.

La qualité de service perçue par le client n’est pas nécessairement la qualité de service assurée par l’entreprise. Les malentendus sont, entre autres, dus à une mauvaise communication. Si un client ne sait pas que le restaurant (MacDonald’s) dans lequel il vient d’entrer est en libre-service, il a toutes les chances d’être insatisfait. Quelle pagaille ! Pas un des serveurs ne viendrait débarrasser la table ! La communication joue donc un rôle important. Faites part de votre concept de service au client, afin qu’il sache à quoi il doit s’attendre. Si un problème est dû à une mauvaise communication, on parle de déficit de communication.

Les problèmes peuvent également surgir lorsque vous vous faites une fausse idée des attentes du client (déficit de connaissance). Vous pensez que votre client est cinéphile et souhaite voir les films dans une résolution optimale avec un son panoramique exceptionnel. En réalité, une soirée cinéma consiste pour lui à passer un bon moment devant l’écran avec un plateau télé et en compagnie d'amis.

Bien. Vous avez maintenant défini votre concept de service, vous l’avez associé aux attentes du client et vous lui en avez fait part clairement. Quelque chose peut-il encore aller de travers ?
Évidemment. Le déficit de spécification est souvent dû à un mauvais paramétrage du tableau de bord. Pour la réservation de son séjour de vacances, vous promettez au client qu’il aura affaire à un expert du voyage. Vous savez également qu’il n’a pas envie de se compliquer la vie une fois sur place et préfère réserver toutes les excursions à l’avance. Cela offre des opportunités de vente incitative, mais vous demandez tout de même à vos agents quelle est la durée moyenne des entretiens. Résultat : des entretiens courts, donc pas de vente incitative et des clients insatisfaits.
Le déficit d’exécution, enfin, se manifeste lorsque les processus ne se déroulent pas correctement ou que la qualité de la prestation ne fait pas l’objet de contrôles suffisants.

Du service à l’efficacité
Bien, nous adaptons alors ce modèle pour nous assurer de la satisfaction des clients : nous avons une perception correcte des attentes du client ; nous avons bien communiqué, et notre client comprend et adopte notre concept de service ; nous l’avons correctement transformé en processus et nous exécutons ces processus avec rigueur. Nous avons également une étape d’avance sur nos concurrents, car nos produits sont assortis de services avant-vente et après-vente.
Mais comment rendre tout cela efficace ? N’oubliez pas que le directeur financier est toujours à l’affût, même si vos clients sont satisfaits. Le rendement, toujours le rendement… Pour l’essentiel, l’efficacité se réduit aux activités nécessaires pour atteindre l’objectif fixé (la qualité du service client faisant partie de l’objectif).

Remplacement de « qualité » par « efficacité » dans ServQual
L’efficacité consiste donc à éviter les coûts superflus. ServQual apporte ici des repères précieux : en comblant les déficits de connaissance, de spécification et d'exécution, vous êtes certain de ne plus exercer aucune activité dont vous pensiez, à tort, qu’elle apportait de la valeur ajoutée au client. Autrement dit, comme l’écrivait Antoine de Saint-Exupéry : "La perfection est atteinte non quand il ne reste rien à ajouter, mais quand il ne reste rien à enlever."

Retour aux fondamentaux : des processus, mais en privilégiant la modélisation par rapport à l’amélioration
La modélisation des processus représente la technique d’amélioration dont découlent toutes les autres. Si vous avez mal défini vos processus, vous ne disposez pas d’indicateurs clés de performance et les rôles dans votre entreprise ne sont pas clairs.
La modélisation des processus est une étape essentielle pour le rendement de votre entreprise. À elle seule, elle ne garantit cependant pas l’efficacité des processus. Au cours de cette étape, il est donc nécessaire d'examiner vos processus attentivement et d’un oeil critique.

Un exercice d’amélioration des processus permet de progresser notablement, mais il n’est pas suffisant s’il ne fait pas partie d’un cycle d’amélioration. Il faut espérer que votre entreprise évolue au rythme du marché. Dans ce cas, vos processus ne sont pas statiques, et une amélioration ponctuelle perdra rapidement son intérêt. Pour cette raison, la finalité de cet exercice doit être la mise en place d’un processus d’amélioration permanente des processus.
Cela s’applique a fortiori aux prestataires de services. La différence essentielle entre un produit et un service réside dans le fait qu’un produit concret est le résultat d’un processus. La manière dont vous êtes parvenu à ce résultat n’a en fait que peu d’importance pour le client (dans la mesure où le prix et le délai de livraison lui convienne, et que vous n’avez pas exploité des enfants ou commis d’autres méfaits). Un service, par contre, est un processus. La seule manière de surveiller l’efficacité d’un service consiste donc à garder le contrôle du processus par lequel ce service voit le jour.

Liste de controle du service et du rendement
1. Concept de service
a. Quel est votre rôle et celui du client ?
b. Comment me différencier au moyen de services et d’outils avant-vente et après-vente innovants ?
2. ServQual
a. Quelles sont les attentes du client ?
b. Comment les convertir en processus ?
c. Exécutons-nous les processus conformément aux instructions ?
d. Ai-je communiqué mon concept de service correctement au client ?
3. Amélioration permanente des processus
a. Est-ce que je pense encore de bout en bout et dans l’optique du client ?
b. Est-ce que je tiens compte des effets de l’adoption proposée du concept de service ?
c. Est-ce que j’analyse les effets des possibilités d’amélioration identifiées par l’application de ServQual ?
d. Les exécutants des processus sont-ils fortement impliqués dans les initiatives d’amélioration ?

Efficience grâce à une amélioration permanente des processus
Pour asseoir l’amélioration permanente des processus dans votre entreprise, il existe un certain nombre de techniques éprouvées. Le piège le plus important ne réside pas tant dans le choix d’une technique erronée que dans la perte de la capacité à penser de bout en bout, à comprendre le point de vue du client, autrement dit, à ne plus être en mesure de respecter votre concept de service ni d’affiner en permanence vos processus via ServQual. Lean Office, par exemple, représente l’une des techniques d’amélioration permanente remplissant ces conditions. Elle repose sur l’idée fondamentale que l’amélioration des microprocessus opérationnels influe directement sur l’application de la stratégie d’une entreprise. On peut la comparer au fait de bâtir une maison solide sur du sable (source : Lareau, W., 2002, Office Kaizen). Il est important que chacun connaisse son rôle et sache ce que l’on attend de lui pour que les opérations constituent le point de départ d’une prestation de services axée sur le client et efficace. Cette forme de gestion de bureau apporte alors de la valeur ajoutée. Entre autres, elle garantit que les améliorations ou les nouveaux concepts, élaborés par les cadres supérieurs et convertis en plans tactiques par les cadres moyens, ont également fait leurs preuves dans la pratique tant avec la clientèle externe qu’interne.

L’un des facteurs critiques de succès de l’application orientée client des principes Lean dans un contexte de service réside dans la conscience que les exécutants des processus sont des employés au contact avec la clientèle. Ceux-ci sont les mieux placés pour éliminer le gaspillage dans les processus sans pour autant enterrer la notion de service. Cette méthode donne les meilleurs résultats lorsqu’elle vise à réduire les gaspillages identifiables par toutes les parties concernées et parce qu'elle fournit des outils pratiques et des listes de contrôle pour la mise en place efficace d’un processus sans gaspillage. Pour ce faire, vous pouvez vous poser utilement des questions telles que : pour quelle raison les employés doivent-ils parfois attendre que quelqu’un d’autre ait fini d’accomplir sa tâche ? Quelle application nécessite d’afficher successivement des écrans superflus ? Dans quelles tâches existe-t-il des écarts importants dans la vitesse d’exécution des employés ? Où l’information est-elle traduite dans une autre langue, convertie dans un autre format ou transférée sur un autre support ? Quelles informations enregistrées ne sont jamais utilisées ? Au cours de quelles étapes du processus les erreurs sont-elles les plus nombreuses ?

Parmi les processus administratifs d’une entreprise, moins de 10 % apportent de la valeur ajoutée au client. 40 à 50 % sont importants pour garantir le bon fonctionnement de l’entreprise. On peut donc conclure qu’il existe un potentiel d’amélioration au niveau des 40-50 % restants.

Enfin : l’image de marque de l’entreprise est comparable à un pétrolier
Pour un pétrolier, une seule manoeuvre est rapide : couler. Vous ne changez pas l’image de marque d’une entreprise du jour au lendemain, surtout si elle a négligé ses clients pendant des années. Si une telle entreprise propose subitement d’offrir un meilleur service moyennant un supplément, cette offre semblera bien creuse et peu crédible. Quelques minutes suffisent pour dégrader un service. Restaurer la rentabilité initiale prend en revanche plusieurs années.

Conclusion
Dans cet article, nous avons vu comment un concept intelligent, reposant sur le sens du service et l’efficience via ServQual et Lean Office, peut représenter un avantage compétitif. Si vous souhaitez l’adopter dès aujourd’hui, inspirez-vous de la liste de contrôle ci-contre. Sinon, vous pouvez bien entendu essayer de convaincre votre partenaire d’ouvrir une boucherie avec vous…

Ouvrages recommandés
Goldstein et al., 2002. The service concept: The missing link in service design research? Journal of Operations Management. v20 i2. 121-134.
Parasuraman, A. Valerie A. Zeithaml en Leonard L. Berry (1988) "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality", Journal of Retailing, volume 64, n°1 (printemps 1988), p12-40
Lareau, W., 2002, Office Kaizen, Transforming office operations into a strategic competitive advantage
Shigeo Shingo, 1989, A Study of the Toyota Production System (Lean manufacturing)
de Saint-Exupéry, A., 1931, Vol de Nuit.

Auteur : Bart Ghesquière @ MÖBIUS Source : Customer Contact Magazine Nederland – Octobre 2008
À propos de l’auteur : Bart Ghesquières est partenaire de MÖBIUS Business Redesign
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