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Une entreprise qui décide de connaître précisément le temps passé à chaque tâche par ses employés doit commencer par se poser une série de questions : sommes-nous efficaces ? Devons-nous augmenter les effectifs ? Nous souhaitons nous agrandir, mais comment ? La méthode appliquée varie d’une entreprise à l’autre. Le point de départ reste la mesure et le calcul de la charge de travail, ce qui permet d’analyser la disponibilité des moyens et des personnes pour des processus donnés. Peter Willen, du cabinet de conseil MÖBIUS, fait la distinction entre la mesure de la charge de travail et son calcul en fonction des processus.

« La mesure de la charge de travail indique le budget-temps réel d’une personne. Elle peut être déterminée, par exemple, par des prélèvements instantanés consistant à demander à l'employé de consigner le temps passé à la tâche en cours. Il s’agit de définir les activités à consigner de manière à ce qu’elles soient claires pour l’employé et suffisamment détaillées pour permettre une analyse pertinente. Des termes tels que « ventes », « travail administratif » et « prospection » sont souvent trop abstraits pour tirer des conclusions des mesures de la charge de travail. Il est donc nécessaire d’être plus précis : quel pourcentage du temps de travail administratif est consacré, par exemple, à des réunions, au traitement d’un dossier, au coaching des employés ? En même temps, il convient d’éviter de trop entrer dans les détails ; le processus deviendrait alors trop complexe. »

La mesure de la charge de travail fournit une vue d’ensemble des activités en cours et du temps passé par chaque employé. Le calcul de la charge de travail en fonction des processus va un peu plus loin. Il permet de mesurer la charge de travail actuelle, mais également de déterminer à tout moment les besoins de telle ou telle personne. Quels sont les effectifs nécessaires dans un contexte déterminé ? Que se passe-t-il si ce contexte évolue, par exemple en cas de poursuite du déploiement de certaines activités ou, au contraire, de leur arrêt ?

« Le calcul de la charge de travail en fonction des processus est également déterminé par les objectifs stratégiques », explique Peter Willen. « Quels sont vos objectifs et les processus impliqués ? Ces processus englobent différentes activités auxquelles vous associez la composante temporelle nécessaire pour effectuer le travail dans de bonnes conditions. Prenons l’exemple d’un employé chargé d’un dossier de subvention. Dans ce cas, il est important de savoir combien de demandes de subvention il doit traiter, quelles sont les tâches associées et combien de temps elles nécessitent. »

La composante temporelle désigne un temps normalisé qui peut être déterminé de différentes manières. « Il est possible de mesurer les activités au moyen de systèmes d’enregistrement », poursuit Peter Willen. Dans un centre de contact pour la clientèle, par exemple, il est possible de déterminer le temps passé pour chaque conversation. Il est également possible de déterminer la durée d’une activité en invitant l’employé à se chronométrer ou en confiant cette tâche à un intervenant extérieur. Enfin, il est possible de déterminer la durée standard en la faisant estimer par un groupe représentatif de personnes de l’entreprise. Leurs réponses permettent ensuite de rechercher la valeur la plus fréquente et d’effectuer une première estimation avant de l’associer aux employés concernés. Vous partez ainsi d’une première estimation pour le cas où des anomalies auraient été constatées. »

Bien répartir les produits dans les diverses catégories est important pour l’évaluation des temps. « Le temps généralement nécessaire pour, par exemple, "traiter un dossier", peut varier considérablement », explique Peter Willen. « Pour un employé du parquet, un dossier de fraude, par exemple, nécessite plus de temps qu’un dossier concernant une infraction au code de la route. Se pose alors la question suivante : le processus de "traitement de dossier" est-il identique pour tous les produits ou, selon le produit, les activités qui en découlent sont-elles différentes et, en conséquence, supposent-elles des normes temporelles différentes ?

Ne pas se fier uniquement à la théorie
En mesurant la charge de travail, une entreprise sait combien de temps ses employés consacrent à leurs tâches ; le calcul de la charge de travail en fonction des processus permet, quant à lui, de déterminer les effectifs requis. À partir de ces données, l’entreprise peut suivre son fonctionnement, par exemple, en adaptant, en ajoutant ou en retirant des activités, en redéfinissant des fonctions, en réorientant le travail ou en fournissant une nouvelle description des tâches. Le service des ressources humaines constitue un rouage important de la faisabilité et de l’exécution des propositions d’amélioration.

L’Hôpital Universitaire de Bruxelles a trois dossiers en cours, où un calcul de la charge de travail est effectué dans l'optique d'une amélioration des processus. Raf Vandenbussche, directeur du personnel du HU de Bruxelles confirme l’importance du rôle des RH dans la mise en oeuvre des propositions d’amélioration. « La mesure de la charge de travail est un premier prélèvement instantané. Il faut cependant savoir que tout calcul de la charge de travail en fonction des processus repose sur toute une méthode destinée à déterminer leur évolution future. Tout le monde doit en bénéficier : il s’agit d’être le plus efficient et efficace possible, mais sans perdre de vue les employés. Eux aussi doivent être satisfaits et percevoir les changements éventuels dans leur travail comme un enrichissement, même si vous savez que ce n’est pas toujours possible. Le service des RH a pour tâche de mobiliser les processus et les gens. Il doit
donc veiller à ce que les propositions d’amélioration soient soutenues et acceptées par tous, y compris par les réticents. »

La communication joue ici un rôle décisif. « Le calcul théorique de la charge de travail n’a guère d’intérêt », explique Raf Vandenbussche. « Un projet aboutit ou échoue selon l'implication des employés qui s’y engagent et se montrent ainsi ouverts à la mise en oeuvre des éventuelles propositions d’amélioration. Dès le premier jour, nous avons associé tout le monde au processus de mesure de la charge de travail : nous avons expliqué sa raison d’être, comment elle se déroulerait et les objectifs poursuivis. Des remontées d’informations ont été collectées à intervalles réguliers au cours du processus. À un moment donné, les employés ont été si impliqués dans le projet qu’ils lui ont même donné un nom. Lorsque cela se produit, vous savez que le projet est en bonne voie. Une fois les propositions d’amélioration lancées, vous devez également communiquer pour rassurer vos employés : même s’ils ont un emploi passionnant, vous pouvez les informer d’autres possibilités, telles que le transfert à un autre poste, les stages de perfectionnement, etc. »

Peter Willen est également fermement convaincu de l’intérêt d’une approche intégrée, où la mise en service des processus s’effectue en parallèle avec les RH et inversement, en retombant sur le même cadre de référence, à savoir le processus et la charge de travail associée. « Une entreprise qui définit et applique les processus sans associer la planification du personnel requise risque de s’enliser dans des plans irréalisables au lieu d’appliquer une politique de RH intégrée. De même, le service des RH joue un rôle important lors de l’établissement d’un plan opérationnel réalisable tenant compte des effectifs nécessaires.

La détermination des effectifs requis est purement stratégique ; elle repose sur l’aspect quantitatif des tâches et le calcul des ETP nécessaires. Au niveau tactique et opérationnel, le service des RH tient également compte d’autres aspects et de questions telles que : quelles sont les grilles horaires à appliquer ? Qui travaille, quand et où ? Qui peut pratiquer le covoiturage ? Qui préfère travailler le matin ou l’après-midi ? ...

Alertes
Il y a, d’une part, la définition du projet de mesure et de calcul de la charge de travail, d’autre part, les conclusions et la mise en oeuvre. Et ensuite ? « Il nous incombe de suivre le projet à long terme et de faire part de nos commentaires », explique Raf Vandenbussche. « Les RH jouent en quelque sorte le rôle d’un voyant qui se met à clignoter si le projet s’écarte de la feuille de route, par suite du départ d’un dirigeant, de la rotation des effectifs, d’une redéfinition inefficace des fonctions, etc. La valeur ajoutée d’une planification des effectifs en fonction des processus n’est visible qu’un an plus tard. Et à condition de suivre attentivement l’évolution. Il est donc important de s’approprier la méthode, l’approche et la manière de voir les choses. Vous devez apprendre à utiliser les outils de mesure de la charge de travail, accompagner les processus afin d’introduire le savoir-faire requis dans votre entreprise et raisonner en ce sens dans vos tâches quotidiennes. Par exemple, lorsque la description d’un processus révèle que certaines fonctions doivent être redéfinies, que beaucoup plus de flexibilité s’impose, que des connaissances multifonctionnelles sont requises, cela indique également un besoin en matière de formation et d’embauche. Ainsi, le calcul de la charge de travail en fonction des processus permet aux RH d’exercer une influence globale. »

Enfin, la mesure de la charge de travail des RH permet également de balayer devant sa porte. « Le processus suppose également de tenir compte de toutes les données dont vous disposez lors du calcul », précise Raf Vandenbussche. « Vous constaterez peut-être que vous auriez intérêt à consigner ou à traiter certaines données, telles que l’absentéisme ou les jours de congé. La mesure de la charge de travail offre également au DRH la possibilité d’examiner d’un oeil critique son propre service afin d’apporter les éventuelles modifications nécessaires. »

Source : HR Magazine – Juillet 2008

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